Menneskene utgjør forskjellen

– Under høykonjunkturårene på slutten av 1980-tallet hadde Scania høye kostnader innen produksjon, og de innså at noe måtte gjøres for at de skulle kunne beholde sin fremtidige konkurranseevne, forteller pressesjef Hans-Åke Danielsson hos Scania.

Selv om Scania allerede den gang var kjent som en kvalitetsbedrift med stor kundetilfredshet, var kostnadene for høye til å kunne realisere lønnsom vekst på lang sikt. De bestemte seg derfor for å innføre Lean.

– For at en prosess som denne skal bli til fremgang på lang sikt, handler det mye om at sjefene forstår sin rolle som coacher og støtte for medarbeiderne i deres arbeid med stadige forbedringer, understreker Danielsson. Han påpeker at mange tror at konsulenter og prosessverktøy er alt som skal til for å bli Lean.

– Men man må ikke glemme at endrede arbeidsmåter også krever en endret le derstil og innsikt om hvert individs viktige rolle i forbedringsarbeidet. Ingen lett lederrolle

– Sjefene spiller en viktig rolle med å lede og lære opp, støtte og coache, bekrefter Thomas Karlsson, Senior Vice President, Powertrain Production.

– Sjefene hos Scania må være forberedt på å lære produksjonssystemet og kunne lære det fra seg i arbeidet med kontinuerlige forbedringer. Dette er mye vanskeligere enn den tradisjonelle sjefsrollen.

– Sjefen får ikke sitte på kontoret, sier Karlsson. De bruker uttrykket ”Go and See”, som betyr at man er mye ute på gulvet. Som symbol i sitt produksjonssystem, har Scania et ”produksjonshus” hvor det inngår grunnprinsipper som kunden først, respekt for individet og eliminering av sløseri.

Produksjonshuset har forskjellige byggestener, som er prinsipper sjefene skal lære fra seg for å få forståelse for og kunne utvikle metoder sammen med gruppene. Feil er en kilde til forbedringer Karlsson forklarer at man hele tiden må være nær prosessene der det skjer.

– Man må lære seg å se, ikke bare se det man tror. Han sier også at man må være tålmodig, se riktige saker og ha riktig holdning. Før var gjerne reaksjonen ”Fy!” eller ”Hvem faen har ansvaret?” når det oppsto problemer.

– I den nye verden er feil vår aller beste kilde til forbedring hevder Karlsson, og viser til at ingen kan gjøre ting perfekt. Det gode med det er at alle ting da kan forbedres.

– Da må sjefen ha en positiv ”approach” til problemer, understreker han. Scania har derfor innført som et lederprinsipp at man ved alle slags avvikelser i dag sier ”Så bra! Hva kan vi gjøre med det?” Mennesker er løsningen, ikke IT.

– Lean handler ikke i første omgang om IT-støtte, men om å arbeide med metoder, visualisering av flyt, standardiserte arbeidsmetoder, etc. Det er dessverre svært vanlig at bedrifter tror at IT er løsningen på alle problemer, når det i realiteten handler om å forenkle og gi hvert individ ansvar og muligheter for å gjøre forbedringer, påpeker Danielsson.

– Det her er en helt annen approach; dette gjelder menneskene, bekrefter Karlsson.

– Om man ikke får være med og påvirke på arbeidsplassen, da skapes ikke engasjement, understreker han, og forklarer at hos Scania får man bruke både hode og hender i produksjonen. Det er da man oppnår store forbedringer. Mennesket i sentrum

– Løsningen var å sette mennesker i sentrum og la dem eie sin forbedringsprosess. Dette har vært en stor forandring og suksess, sier Karlsson. Det har vært Scanias viktigste drivkilde til produksjonsforbedring, og har samtidig bidratt til redusert sykefravær.

– Det handler mye om mennesker, og da blir tidsperspektivet et annet. Det tar tid, veldig lang tid, understreker han.

– Det handler om en ny måte, en ny kultur, legger han til. Karlsson mener at det er viktig at prosessen ikke har ført til oppsigelser. De har også hatt den fordelen at det har gått bra med bedriften. De har hatt omtrent like mange ansatte hele tiden, samtidig som produksjonen bare har økt, noe Karlsson er svært fornøyd med.

Nærhet nødvendig

En forandring er at man har flyttet produksjons utviklere ut i produksjonen, slik at de deltar i ”realtid.” De kan dermed raskt komme seg til stedet når produksjonsproblemer oppstår. Karlsson ser dette som mye mer effektivt enn å sitte bortgjemt på et kontor og lese en rapport om problemene.

– Man må være nær, understreker han. Ifølge Karlsson har endringen vært svært produktiv og ført til at man kan ta seg av problemene på stedet istedenfor å sende dem videre til kunden.

Nye metoder

Visualisering er et viktig element. Scania har ”pulsmøter” en gang i uken, hvor de treffes i tverrfunksjonelle grupper og følger opp ute på gulvet. Her har de tavler med fargekoder. Om det er avvik, setter man i gang en aktivitet.

– Man skal ikke gjemme avvikelser, understreker Karlsson. De har også et ”QTeam” (Quick Quality Team) som kan dra til leverandører og innkjøpere på dagen om problemer oppstår. Supply chain

– Når det gjelder kunnskapsoverføring, tilbyr Scania sine leverandører et ekspertteam som kan hjelpe dem til å se over sin produksjon med hensikt å effektivisere, sier Danielsson.

– Det gjelder å få leverandørene interesserte, mener Karlsson.

– Vi må ikke bli konsulenter for dem, men kunne hjelpe til. Scania stiller ikke krav om at leverandørene skal være Leane, men man har selvfølgelig forventninger når det gjelder levering, kostnadsbesparelser og kvalitet. Karlsson ser at samarbeidet gir positive effekter innen disse områdene.

– Vi er en del av løsningen, sier han.

Resultater

– Vi er ikke i mål, og det finnes – og kommer alltid til å finnes – ting som kan forbedres, sier Danielsson.

– Innen f.eks. vår motormontering, er bemanningen dimensjonert slik at medarbeiderne skal ha et ”utrymme” på 10 prosent av sin arbeidstid for å jobbe med forbedringsarbeid.

– Jeg tror at Scanias modell skiller seg mest fra andre når det gjelder synet på individet, som har større innflytelse over sin arbeidssituasjon og stimuleres til å gjøre forbedringer. Japanske bedrifter som besøker vår produksjon blir iblant forbauset, men også interesserte i våre medarbeideres store ansvar og engasjement i forbedringsarbeidet, konkluderer Danielsson.

Scania inspirerer andre med Lean-metodikken

Scanias suksess med Lean har inspirert andre bedrifter, blant annet innen Sveriges helsesektor der Jönköpings Landsting har innført Lean med gode resultater.

Landstinget har sendt ledere og personale til Scania på studiebesøk, og det rapporteres at endringsarbeidet har ført til høyere produktivitet og kortere sykehuskøer.

– Scania ser samarbeidet med Landstinget først og fremst som en kunnskapsoverføring og utveksling av erfaringer, sier Scanias pressesjef Hans-Åke Danielsson.

– Vi har for eksempel selv anvendt forelesere fra Jönköping ved interne konferanser for å vise vår salgs- og serviceorganisasjon at man kan modifisere arbeidsmåten innen flere områder enn bare verkstedsproduksjon.

Thomas Karlsson, som er ansvarlig for Scanias produksjon av powertrain-komponenter, forteller at de også så at Landstingets utgangspunkt for forbedringer hadde relevans for dem, spesielt ved innføringen av Lean i andre områder enn ren produksjon.

De oppfattet det slik at det handlet mye om logistikk, og så mange likheter mellom Landstinget og Scania på det området. Ifølge Karlsson hadde Landstingets Mats Bojestig studert Toyotas produksjonssystem (TPS), og funnet mange løsninger som lot seg overføre til sykehusmiljø.

Det viste seg at man kunne oppnå store forbedringer gjennom å forandre arbeidsmåten på sykehusene. Alle har lik verdi Karlsson og Bojestig møttes og bestemte seg for å se hverandres virksomheter.

– De kom til vår motorfabrikk, så hvordan vi var organisert i forbedringsgrupper og hvordan sjefen ledet, forteller Karlsson. På samme grunnlag fikk Bojestig i stand lignende forbedringsgrupper på sykehusene. De fant en lignende problematikk der – at legene var spesialister, men ikke alltid sjefen.

De tok en miks av sykepleiere og leger, fant personer i forbedringsgruppene som kunne lede disse, og legene ble medlemmer i forbedringsgruppene. Ifølge Karlsson fant sykehusene det svært nyttig at begge typer ansatte jobbet sammen i forbedringsprosessen på like vilkår.

– One man, one voice. Alle har lik verdi, sier Karlsson, og forklarer at dette var noe Landstinget lot seg inspirere av da de besøkte Scania. Gjensidig samarbeid – Det vi så i Scania – først i produksjonen, senere på utviklingsavdelingen (”R&D Factory”) – var at applikasjonene var de samme, sier Karlsson.

Men etter hvert fant Scania at det var vanskeligere å innføre Lean innen andre områder, som for eksempel finans og markedsavdelingene. Her var applikasjonen mer abstrakt, og det var ikke så tydelig å se foredlingskjeden. Scania opprettet da samarbeid med sykehuset, som hadde lyktes i en annen type miljø, og inviterte inn de fra Jönköping som hadde jobbet med det.

– Ellers er det lett å tenke seg at ”det går bra i produksjon, men ikke hos oss,” forklarer Karlsson.